Der teuerste Zettel, den ein Unternehmer je schreibt

"Schick mir einfach eine Zahl." – Eine Case Study über Synergien, Liquiditätsfallen und warum Verkäufer manchmal Ihre zukünftige Arbeit vorauskassieren.

Thomas rief mich an einem Dienstagmorgen an.

Wir kennen uns seit dem Studium. Er führt eine mittelständische Produktionsfirma in der Schweiz, zweite Generation, solides Handwerk, loyale Kunden. Einer jener Unternehmer, die nicht viel reden, aber viel liefern.

Er hatte eine Akquisitionsmöglichkeit auf dem Tisch. Eine Firma – nennen wir sie SENTRA – mit rund €24 Mio. Umsatz, starkem Wachstum, guter Bonität. Der Inhaber, ein 72-jähriger Gründer namens Samuel, hatte Thomas die Vorteile bereits ausführlich präsentiert.

Und dann kam der Satz, bei dem ich aufhorchte:

“Er sagt, ich soll ihm einfach einen Zettel mit einer Zahl schicken.”

Thomas hätte den Zettel schreiben können. Stattdessen griff er zum Telefon.

Was ich in dieser Stunde sah

Thomas ist kein Anfänger. Er hat Firmen gekauft. Er kennt Zahlen, kennt Prozesse, kennt Verhandlungen.

Was ihn bei diesem Fall unsicher machte, war nicht die Transaktion an sich – es war Samuel. Der rechnete Synergien hoch, die er selbst nie realisiert hatte. Setzte Zahlen in den Raum, die nicht belegt waren. Ob das Kalkül war oder einfach seine Art – das liess sich nicht einschätzen.

Und der Zettel: Wer zuerst eine Zahl nennt, verliert.

Ich hatte den Bonitätsbericht vor mir. Daraus destillierte sich ein Bild, das ich so zusammenfassen würde:

Die Firma ist real. Das Wachstum ist real. Aber Samuel verkauft nicht nur eine Firma – er verkauft eine Geschichte über eine Firma, die es noch nicht gibt.

Konkret: Samuel behauptete einen aktuellen EBIT von €5–7 Mio. Der testierte Abschluss 2024 zeigt €1.8 Mio. Das wäre eine Vervierfachung in weniger als einem Jahr – bei einem materialintensiven Betrieb mit über 70% Materialquote. Nicht plausibel.

Bis zum Beweis des Gegenteils ist das eine Behauptung, kein Wert.

Dazu versprach er Thomas Synergien von €10 Mio. durch die Kombination der beiden Firmen.

Hier liegt der eigentliche Kern.

Die Verwechslung von Wert und Arbeit – der teuerste Fehler bei Akquisitionen

Die €10 Mio. Synergien kommen nicht aus Samuels Leistung.

Sie kommen aus Thomas’ Netzwerk, Thomas’ Kunden, Thomas’ Kapital und Thomas’ Managementarbeit nach dem Kauf.

Samuel will diese zukünftige Wertschöpfung – die er selbst nie erbringen könnte – als heutigen Kaufpreis vorauskassieren.

Das ist kein ungewöhnliches Phänomen. Es ist menschlich. Wer etwas aufgebaut hat, sieht den maximalen Wert – inklusive allem, was ein besserer Eigentümer daraus machen könnte.

Aber für den Käufer würde es bedeuten: Er bezahlt nicht für das, was die Firma ist. Er bezahlst für das, was er selbst daraus machen wird.

Eine bekannte Formel, die man in der Praxis oft sieht:

Verkäufer projiziert Käufer-Synergien → rechnet sie als eigene Zukunftsleistung hoch → nennt eine Zahl, die diesen imaginären Wert reflektiert → Käufer soll vorausfinanzieren, was er selbst erarbeiten wird.

Das zweite Problem: Die Firma finanziert ihr Wachstum auf Pump

Der Blick in die Bilanz zeigte etwas, das kein Wachstumschart zeigt.

Die kurzfristigen Verbindlichkeiten hatten sich in einem Jahr fast verdoppelt – von €4.1 auf €7.3 Mio. Die Debitorenlaufzeit: ~102 Tage. Die Kreditorenlaufzeit: ebenfalls ~102 Tage.

SENTRA hält sich liquide, indem sie Lieferanten genau so lange warten lässt, wie Kunden zahlen lassen. Eine fragile Balance. Wächst der Umsatz weiter, wächst das Problem mit.

Und der Käufer muss post-Closing Liquidität einplanen – realistisch €2–3 Mio. – die im Kaufpreis nirgends auftaucht.

Samuel entledigt sich mit dem Verkauf dieser Herausforderung elegant. Thomas übernimmt sie, und bezahlt obendrauf einen Aufpreis für das Wachstum, das dieses Problem erst verursacht hat.

Das ist kein Betrug. Aber es ist etwas, das man gesehen haben muss, bevor man einen Zettel schickt.

Was ich Thomas empfohlen habe

Keinen Zettel. Einen LOI stattdessen – einen Letter of Intent.

Sauber, professionell, mit Preisindikation und Bedingungen. Und darin nicht nur eine Zahl, sondern eine Erzählung: Warum Thomas der richtige Käufer für SENTRA ist.

Samuel ist ein stolzer Gründer. Er verkauft nicht nur Anteile – er übergibt ein Stück seines Lebens. Ein Käufer, der das versteht und kommuniziert, hat einen strukturellen Vorteil gegenüber jedem, der einfach eine höhere Zahl schreibt.

Dazu: NDA zuerst, Daten anfordern, die behaupteten Zahlen belegen lassen. Und Exklusivität verlangen – wer sie verweigert, hat andere Interessenten. Das beantwortet die Zettel-Frage besser als jede direkte Konfrontation.

Zur Struktur schlug ich zwei Optionen vor:

1. 100% sofort mit einem Vendor Loan – Samuel lässt einen Teil des Kaufpreises als Darlehen stehen. Er signalisiert damit, dass er selbst an die Zukunft der Firma glaubt.

2. 51% jetzt, 49% über drei Jahre – zu einem heute vereinbarten Mechanismus. So bleibt Samuel im Boot – mit echtem Interesse am Erfolg der Integration, aber ohne operatives Mitspracherecht.

In beiden Fällen sitzen Käufer und Verkäufer im gleichen Boot.

Was die indikative Bewertung zeigte

Auf Basis des testierten EBITDA 2024 von ~€3.1 Mio. und eines marktüblichen Multiple-Range für profitable SME-Produzenten in der DACH-Region:

4x – Konservativ (€12.3 Mio. EV / ~€9 Mio. Equity)
Risikoabschlag für ungeklärte Kundenkonzentration, junges Unternehmensalter, Liquiditätsengpass und unbestätigte EBIT-Projektion. Ausgangspunkt für die Verhandlung.

6x – Base Case (€18.4 Mio. EV / ~€15 Mio. Equity)
Marktstandard für profitable SME-Produzenten im DACH-Raum dieser Grösse – aber nur auf Basis testierter Zahlen nach abgeschlossener Due Diligence. Nicht auf Basis von Projektionen, die noch niemand geprüft hat.

8x – Optimistisch (€24.6 Mio. EV / ~€21 Mio. Equity)
Nur gerechtfertigt, wenn Kundenkonzentration tief, Wachstum strukturell verankert, Synergien konkret quantifiziert und Due Diligence vollständig abgeschlossen. Dieser Multiple reflektiert den strategischen Aufpreis – er muss verdient werden.

Samuels implizite Bewertung auf Basis seiner eigenen Zahlen lag weit über dem optimistischen Szenario. Der Abstand zwischen seinem Wertempfinden und dem Marktpreis war nicht primär eine Frage der Mathematik – sondern der Psychologie.

Die drei Fragen, die ich jedem Käufer stelle – bevor eine Zahl genannt wird

Bevor Sie einen Zettel schreiben, beantworten Sie diese drei Fragen. Ich stelle sie jedem Käufer. Die Antworten entscheiden über den Deal.

1. Wollen Sie diese Firma kaufen, wenn der Preis stimmt – unabhängig davon, was der Verkäufer Ihnen erzählt?
Die Überzeugung muss von innen kommen, nicht vom Verkaufsgespräch.

2. Haben Sie selbst gerechnet, was die Synergien wert sind – und was es Sie kosten wird, diese zu erreichen?
Denn diese Arbeit macht niemand ausser Ihnen.

3. Warum verkauft der Verkäufer jetzt – und nicht in zwei Jahren, wenn seine eigenen Zahlen bewiesen wären?
Wer wirklich an seine Projektionen glaubt, wartet. Wer jetzt verkauft, hat einen Grund zur Eile.

Die dritte Frage ist unangenehm zu stellen. Aber sie ist Gold wert für die Verhandlung.

Was ich dabei gelernt habe – und immer wieder lerne

Dieser Fall war eine Bestätigung von etwas, das ich in 25 Jahren Transaktionsbegleitung immer wieder sehe:

Die teuersten Fehler passieren nicht beim Closing. Sie passieren beim ersten Gespräch – wenn man eine Zahl akzeptiert, ohne sie zu hinterfragen.

Thomas ist erfahren genug, das selbst zu wissen. Was er brauchte, war nicht Analyse – sondern einen ruhigen Aussenstehenden, der die Dynamik benennt. Jemand ohne Agenda, ohne Provision, ohne eigenes Interesse am Deal.

Das ist die Rolle, die ich in solchen Momenten einnehme. Der Trusted Advisor, der sagt: Warte. Schau genauer hin. Hier ist, was ich sehe.

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Wenn dieses Thema für Sie aktuell ist, sprechen Sie mich an:

Dr. Felix Tschopp
The Art of Buying and Selling Businesses®
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